Kalme passagiers geven geld uit. Operaties bepalen of ze kalm zijn.

Hoe software voor het beheer van luchthavenoperaties op regionale luchthavens de niet-luchtvaartgebonden inkomsten verhoogt — en wat managers van regionale luchthavens eraan kunnen doen.

De passagier die op een dinsdagochtend op een regionale luchthaven aankomt, is naar industrienormen een klein stukje data. Haar vlucht is om 09:40. Ze betreedt de terminal om 08:25. Dat geeft haar vijfendertig minuten tussen de veiligheidscontrole en het begin van het boarden. Wat ze met die vijfendertig minuten doet, is in commerciële termen het meest bepalende wat ze die dag op de luchthaven doet — en het minst waargenomen.

Als ze haar gate meteen vindt, een stabiele boardingtijd ziet en langs een horecabalie loopt die bemand is voor de golf waarvan zij deel uitmaakt, gaat ze zitten. Als de gate twee keer is verschoven, de rij bij de veiligheidscontrole achtentwintig van die minuten heeft opgeslokt en de omroep in tegenspraak is met het scherm, ijsbeert ze. De kost van het tweede scenario verschijnt niet in de logboeken van het vliegveld. Hij verschijnt in de kassa aan gate 4.

Dit artikel is een kort betoog dat de hefboom voor niet-luchtvaartgebonden inkomsten op een regionale luchthaven niet het winkelconcept, het loyaliteitsprogramma of de lounge-upgrade is. Het zijn de operaties.

De vergelijking van de niet-luchtvaartgebonden inkomsten, eenvoudig gesteld

Regionale luchthavens halen een betekenisvol deel van hun resultaat uit niet-luchtvaartgebonden bronnen: winkels, horeca, parkeren, fast-track, loungelidmaatschappen, soms een hotel. Het exacte aandeel verschilt per luchthaven en land; de structuur van de vergelijking niet. Commerciële inkomsten per passagier zijn de hefboom. Het passagiersvolume is de vermenigvuldiger.

De vergelijking heeft twee echte invoerwaarden.

De ene is de verblijftijd — hoeveel tijd de passagier heeft, na de veiligheidscontrole, voordat ze aan boord gaat. De andere is de gemoedstoestand — hoe bereid ze is die tijd aan een kassa door te brengen in plaats van aan de gate. De meeste luchthavens denken dat ze de eerste beheersen en de tweede niet. In werkelijkheid beheersen ze beide, en de tweede vloeit voort uit de eerste.

Een passagier die ongerust is of haar gate nog steeds degene is die vijf minuten geleden werd getoond, koopt de sandwich niet. Een passagier die precies weet waar ze naartoe gaat, wanneer, en dat de boardingomroep zal overeenstemmen met het scherm, wel.

Waar de inkomsten van regionale luchthavens weglekken

In de praktijk kosten drie operationele wrijvingen meer aan commerciële inkomsten dan aan operaties, en ze staan niet altijd bovenaan de lijst van de duty manager — omdat het op het eerste gezicht geen operationele problemen zijn.

Gatewissels. Late standtoewijzing, gatewijzigingen nadat de passagier de veiligheidscontrole is gepasseerd, en herindelingen op het laatste moment. Elk daarvan dwingt de passagier zich opnieuw te oriënteren. Een passagier die zich opnieuw oriënteert, eet niet.

Onvoorspelbaar boarden. Boardingtijden die verschuiven, rijen die zonder waarschuwing aanzwellen en leeglopen, en omroepen die in tegenspraak zijn met de gatebewegwijzering. De passagier leest dubbelzinnigheid als risico en beantwoordt risico door bij de gate te blijven.

Functionele silo's tussen operaties en commercie. De duty manager ziet één scherm. De retailmanager ziet een ander. Ondertussen bemant de horeca-uitbater aan gate 4 op basis van de vorige dinsdag in plaats van op de werkelijke vertrekcluster van deze dinsdag. En de informatie die haar zou toelaten het beter te doen, bestaat, ergens anders in het gebouw, in een venster dat zij niet opent.

Geen van deze problemen is exotisch. Het zijn, grosso modo, de kleine wrijvingen waarvan iedereen op de luchthaven weet dat ze bestaan en waarvan men aanneemt dat ze bij het werk horen.

Wat er verandert wanneer operaties een degelijk hulpmiddel krijgen

Een werkelijk nuttig platform voor het beheer van luchthavenoperaties verandert drie dingen op manieren die het commerciële team eerder opmerkt dan het operationele team.

Ten eerste wordt de gatetoewijzing vroeger stabiel. Wanneer standtoewijzing, turnaroundstatus en bemanningsgereedheid in één systeem zitten in plaats van verspreid over radio's en spreadsheets, is de gate die de passagier om 07:30 op het scherm ziet degene waar ze om 09:25 aan boord gaat. Het gevolg is dat het aantal passagiers dat door de terminal loopt op zoek naar het juiste scherm daalt tot bijna nul.

Ten tweede wordt het boarden voorspelbaar. De duty manager kent in realtime de toestand van elke turnaround en de waarschijnlijke vertrektijd. Die informatie stroomt naar de gatebewegwijzering en het omroepsysteem zonder dat iemand ze van een afdruk afleest. De passagier vertrouwt het scherm. De winkelconcessie vertrouwt de golf.

Ten derde werkt de commerciële kant niet langer blind. Wanneer de uitbater aan gate 4 kan zien dat er over vijfentwintig minuten een vlucht vertrekt met 180 passagiers die al door de veiligheidscontrole zijn, bemant hij daarvoor. Wanneer de taxfreemanager kan zien dat de ochtendcluster geconcentreerd is op routes met een hoger bestedingsprofiel, weerspiegelt de opstelling vooraan in de winkel dat. Het commerciële team vraagt het operationele team geen gunst. Beide werken vanuit hetzelfde beeld.

Dit is bovenal wat één enkele bron van waarheid werkelijk oplevert wanneer ze werkt: geen netter dashboard, maar betere beslissingen in de ruimtes tussen de functies.

Een illustratie met 2,5 miljoen passagiers

Neem een Europese regionale luchthaven met ongeveer 2,5 miljoen passagiers per jaar. De operationele ochtendcluster — drie vertrekken binnen veertig minuten — is het moment van de dag met de hoogste inkomsten.

Met gedeeld situationeel bewustzijn tussen operaties en commercie zijn de gates stabiel vanaf het moment dat de eerste bemanningsbriefing is afgerond. De rij bij de veiligheidscontrole wordt gedoseerd op de golf in plaats van op de klok. En de horeca-uitbater aan gate 4 heeft bemand voor de cluster die hij kan zien, niet voor degene die hij zich van vorige week herinnert.

De passagier uit het begin van dit artikel — die met vijfendertig minuten — gaat zitten voor de lunch. Een bescheiden lunch. Maar vermenigvuldigd over de ochtenden van een jaar, en over de passagiers die zich op dezelfde manier gedragen, is het helemaal niet bescheiden. Het cijfer op de regel in de managementrekeningen die dit vastlegt, is het cijfer dat de commercieel directeur in februari op de bestuursvergadering presenteert.

Wat dit betekent voor de manager die dit leest

De argumenten voor een degelijk platform voor luchthavenoperaties worden meestal in operationele termen gegeven. Minder variabiliteit in turnarounds. Betere punctualiteit. Minder fouten bij overdrachten. Een audittrail die controle doorstaat. Die zijn echt, en ze zijn belangrijk.

Ze zijn echter niet het enige deel van het verhaal.

Het verhaal dat de commercieel directeur hoort, is daarentegen dat over de passagiersbesteding per vertrek. Een platform dat de punctualiteit verbetert en het commerciële team een venster op de operationele werkelijkheid geeft, is hetzelfde platform. Het zijn geen twee aankopen. Het is er één.

De meeste regionale luchthavens hebben hun operaties gerund met hulpmiddelen die goed genoeg waren toen het dagschema drie vluchten en een tractor was. Velen zijn dat punt ruim voorbij. Eigenlijk zou de tooling moeten volgen.

Boek een demo van 20 minuten

Dataero Airports is de operationele ruggengraat die wij bouwen voor regionale luchthavens die de fase van radio en spreadsheet zijn ontgroeid en willen dat operaties en commercie één beeld van de dag delen. Als u wilt doornemen hoe dat eruitziet voor een luchthaven van uw omvang, tonen wij het u in twintig minuten.

Boek een demo met Dataero Airports →

Sandy Carrington is Chief Commercial Officer bij Dataero.