Los pasajeros tranquilos gastan. Las operaciones deciden si están tranquilos.

Cómo el software de gestión de operaciones de aeropuertos regionales aumenta los ingresos no aeronáuticos, y qué pueden hacer al respecto los gestores de aeropuertos regionales.

La pasajera que llega a un aeropuerto regional un martes por la mañana es, según los estándares del sector, un pequeño dato. Su vuelo sale a las 09:40. Entra en la terminal a las 08:25. Eso le deja treinta y cinco minutos entre pasar el control de seguridad y el inicio del embarque. Lo que hace con esos treinta y cinco minutos es, en términos comerciales, lo más importante que hace en el aeropuerto ese día, y lo menos observado.

Si encuentra su puerta de inmediato, ve una hora de embarque estable y pasa por delante de un mostrador de restauración que tiene personal para la oleada de la que ella forma parte, se sienta. Si la puerta ha cambiado dos veces, la cola de seguridad se ha llevado veintiocho de esos minutos y el anuncio por megafonía contradice la pantalla, deambula. El coste del segundo escenario no aparece en los registros del campo de vuelo. Aparece en la caja de la puerta 4.

Este artículo es un breve argumento de que la palanca de los ingresos no aeronáuticos en un aeropuerto regional no es el concepto comercial, el programa de fidelización ni la mejora de la sala VIP. Son las operaciones.

La ecuación de los ingresos no aeronáuticos, dicha claramente

Los aeropuertos regionales obtienen una parte significativa de su resultado de fuentes no aeronáuticas: comercio, restauración, aparcamiento, acceso rápido, abonos de sala VIP, a veces un hotel. La proporción exacta varía según el aeropuerto y el país; la estructura de la ecuación no. Los ingresos comerciales por pasajero son la palanca. El volumen de pasajeros es el multiplicador.

La ecuación tiene dos entradas reales.

Una es el tiempo de permanencia: cuánto tiempo tiene la pasajera, después de seguridad, antes de embarcar. La otra es el estado de ánimo: cuán dispuesta está a pasar ese tiempo en una caja en lugar de en la puerta. La mayoría de los aeropuertos creen que controlan la primera y no la segunda. En realidad controlan ambas, y la segunda es consecuencia de la primera.

Una pasajera inquieta por si su puerta sigue siendo la que se mostraba hace cinco minutos no comprará el bocadillo. Una pasajera que sabe exactamente adónde va, cuándo, y que el anuncio de embarque coincidirá con la pantalla, sí lo hará.

Dónde se escapan los ingresos de los aeropuertos regionales

En la práctica, tres fricciones operativas cuestan más en ingresos comerciales que en operaciones, y no siempre están en lo alto de la lista del jefe de turno, porque no son, a primera vista, problemas operativos.

Rotación de puertas. Asignación tardía de puestos, cambios de puerta después de que el pasajero haya pasado seguridad y reasignaciones de última hora. Cada una de ellas obliga al pasajero a reorientarse. Un pasajero que se reorienta no come.

Embarque impredecible. Horas de embarque que se desplazan, colas que se hinchan y se vacían sin previo aviso y anuncios que contradicen la señalización de la puerta. El pasajero interpreta la ambigüedad como riesgo y responde al riesgo quedándose cerca de la puerta.

Silos funcionales entre operaciones y comercial. El jefe de turno ve una pantalla. El responsable comercial ve otra distinta. Mientras tanto, la operadora de restauración de la puerta 4 asigna personal según el martes anterior y no según el grupo de salidas real de este martes. Y la información que le permitiría hacerlo mejor existe, en otro lugar del edificio, en una ventana que ella no abre.

Ninguno de estos problemas es exótico. Son, en general, las pequeñas fricciones que todo el mundo en el aeropuerto conoce y da por sentado que forman parte del trabajo.

Qué cambia cuando operaciones dispone de una herramienta adecuada

Una plataforma de gestión de operaciones aeroportuarias realmente útil cambia tres cosas de un modo que el equipo comercial nota antes que el equipo de operaciones.

En primer lugar, la asignación de puertas se estabiliza antes. Cuando la asignación de puestos, el estado de la rotación y la disponibilidad de la tripulación están en un único sistema en lugar de repartidos entre radios y hojas de cálculo, la puerta que la pasajera ve en la pantalla a las 07:30 es la misma por la que embarca a las 09:25. Como resultado, el número de pasajeros que recorren la terminal buscando el monitor correcto baja a algo cercano a cero.

En segundo lugar, el embarque se vuelve predecible. El jefe de turno conoce, en tiempo real, el estado de cada rotación y la hora de salida probable. Esa información fluye a la señalización de la puerta y al sistema de megafonía sin que nadie la lea de una hoja impresa. El pasajero confía en la pantalla. La concesión comercial confía en la oleada.

En tercer lugar, el lado comercial deja de trabajar a ciegas. Cuando el operador de la puerta 4 puede ver que hay un vuelo que retrocede en veinticinco minutos con 180 pasajeros que ya han pasado seguridad, pone personal para ello. Cuando el responsable del duty-free puede ver que el grupo de la mañana se concentra en rutas con un perfil de gasto más alto, la disposición de la entrada de la tienda lo refleja. El equipo comercial no le está pidiendo un favor al equipo de operaciones. Ambos trabajan a partir de la misma imagen.

Sobre todo, esto es lo que una única fuente de verdad aporta realmente cuando funciona: no un panel más ordenado, sino mejores decisiones en los espacios entre funciones.

Un ejemplo con 2,5 millones de pasajeros

Consideremos un aeropuerto regional europeo con unos 2,5 millones de pasajeros al año. El grupo de operaciones de la mañana, tres salidas en cuarenta minutos, es el momento de mayores ingresos del día.

Con una conciencia situacional compartida entre operaciones y comercial, las puertas son estables desde el momento en que concluye el primer briefing de tripulación. La cola de seguridad se regula en función de la oleada y no del reloj. Y la operadora de restauración de la puerta 4 ha puesto personal para el grupo que puede ver, no para el que recuerda de la semana pasada.

La pasajera del principio de este artículo, la de los treinta y cinco minutos, se sienta a comer. Algo modesto. Pero multiplicado por las mañanas de un año, y por los pasajeros que se comportan de la misma manera, no es nada modesto. La cifra de la línea de las cuentas de gestión que lo recoge es la que el director comercial presenta en la reunión del consejo de febrero.

Qué significa esto para el gestor que lee esto

El argumento a favor de una plataforma de operaciones aeroportuarias adecuada suele plantearse en términos operativos. Menor variabilidad en las rotaciones. Mejor puntualidad. Menos errores en los relevos. Un registro de auditoría que resiste el escrutinio. Todo eso es real, y cuenta.

Sin embargo, no es la única parte del argumento.

El argumento que oye el director comercial es, en cambio, el del gasto por pasajero por salida. Una plataforma que mejora la puntualidad y da al equipo comercial una ventana a la realidad operativa es la misma plataforma. No son dos compras. Es una.

La mayoría de los aeropuertos regionales han gestionado sus operaciones con herramientas que eran suficientes cuando la programación diaria era de tres vuelos y un tractor. Muchos han crecido mucho más allá de ese punto. Lo propio sería que las herramientas estuvieran a la altura.

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Dataero Airports es la columna vertebral operativa que construimos para los aeropuertos regionales que han superado la etapa de la radio y la hoja de cálculo y quieren que operaciones y comercial compartan una misma imagen del día. Si quiere ver cómo sería para un aeropuerto de su tamaño, se lo mostramos en veinte minutos.

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Sandy Carrington es directora comercial (Chief Commercial Officer) de Dataero.